Когда объем продаж и прибыль за год уменьшаются в несколько раз, а конкуренция стремительно растет — руководители компаний начинают искать решение проблем и обращаются к нам за комплексным маркетингом.
В конце марта по рекомендации к нам пришел интересный клиент — Калинкина Людмила Александровна, которая уже 16 лет занимается производством и продажей хлебобулочных изделий под 2 брендами: “Калинкинский хлеб” и “Сладости от Людмилы”. Руководитель проекта в ходе переговоров рассказала нам о своих потерях и опасениях, что компании грозит крах, если сейчас кто-то ей не поможет разобраться со всеми трудностями. Ей нужны были специалисты, которые смогут навести порядок во многих процессах, касающихся маркетинга, менеджмента, логистики и продаж.
Людмила Александровна Калинкина в фирменном магазине «Калинкинский хлеб»
После нашего общения мы пришли к выводу, что это очень не простой проект. Для нас это было своего рода вызовом. И мы решили принять его, потому что мы не простые маркетологи, мы зубастые маркетологи с большим багажом практических знаний.
Точка отправления — 3 апреля 2017 г.
Что делаем в первую очередь? Погружаемся в бизнес клиента, выезжаем на производство, проводим комплексный маркетинговый аудит.
Проблемы, которые мы обнаружили в ходе первичного аудита:
(по понятным причинам мы не имеем права выдавать все детали, поэтому рассказываем об общих моментах)
1) Нет системы менеджмента, логистики, маркетинга, отдела продаж. Есть проблема с кадрами.
Перед нами стоит большая задача: понять, за счет чего до сих пор выживает данный бизнес.
2) Сильно раздут ассортимент: 247 позиций в номенклатуре.
Проведем BCG-, ABC- и XYZ-анализы. Планируем сократить как минимум в 5 раз ассортимент продукции. Оптимизируем издержки производства, уменьшим нагрузку на персонал, повысим качество той продукции, которая приносит максимальную маржу и дает наименьшее количество издержек.
3) Слишком мало точек продаж для такого большого объема выпускаемой продукции — всего их около 60.
В компании полностью отсутствует отдел продаж. Работа ведется по старой, когда-то наработанной, клиентской базе. При этом поиском новых клиентов никто не занимается.
4) Проблемы с системой логистики.
У компании свой автопарк: 5 газелей и 5 водителей. Режим работы водителей оказался достаточно коротким: 4 чел. работают до 12:00, дежурный — до 15:00. Логистикой и маршрутами занимаются сами водители и никто их не контролирует, что в корне не верно.
5) В 1С не проведены необходимые настройки.
Они бы помогли собственникам в два клика получать статистику по различным показателям в своем бизнесе. Это облегчило бы работу бухгалтерии и отдела закупок.
6) Полностью отсутствует позиционирование.
Нет сформированной торговой марки, не говорим уже о бренде, о верных клиентах, которые могли бы стать защитниками бренда и рекомендовать его при каждом удобном случае.
7) Ценообразование на интуитивном уровне.
Издержки не просчитываются с учетом амортизации оборудования, автопарка, кредитных обязательств, рекламно-маркетинговых бюджетов, ретро бонусов и т.п.
Есть много различных замечаний, но о них мы, как уже выше сказано, не вправе рассказывать по условиям контракта.
Немного деталей о рабочих процессах
Например, стоит задача: привести в порядок логистику. Сделать это не так-то просто, как кажется на первый взгляд. Можно прописать какие-то скрипты, передать руководству для внедрения и ожидать достижения результата. Но таким образом мы вряд ли дождемся нужного результата, который мы прогнозируем. Поэтому мы действуем по-другому. Идем на все, чтобы цель была достигнута.
От кого, прежде всего, зависит система логистики? Согласитесь, что от логиста, а что если его нет? Тогда мы предположим, что от водителей. Вот к ним-то мы и направляемся.
Приезжаем на производство с целью знакомства с работниками. Лично объясняем нововведения, находим лидера в коллективе, общаемся и мотивируем на то, чтобы он повлиял на коллег, а затем говорим с каждым работником и обсуждаем вопросы логистики. При этом нужно всегда помнить, что любое нововведение в любом коллективе всегда воспринимается “в штыки”, нужно быть к этому готовым.
Еще очень важный момент: никому просто так не раздавать указания. Со всем коллективом нужно установить контакт, войти в доверие, иначе может ждать провал, ведь мы для них абсолютно посторонние люди, заставляющие их работать больше чем раньше. Таким образом, нам нужно было четко объяснить и внушить работникам, что нужно работать грамотно, не бросать на середине, не перекладывать всю ответственность на руководителя или бухгалтера с кладовщиком, не выполнять поставленную задачу спустя рукава, потому как от этого напрямую зависит будущее всей компании.
Это мы показали частичку рабочих моментов, из которых виден наш подход к работе.
Перед нами стоят глобальные задачи: за 9 месяцев мы должны четко систематизировать бизнес, выстроить логистику, разложить все по полочкам, внедрить весь комплекс маркетинга, создать позиционирование, продумать качественную торговую марку с претензией на бренд в Самарской области, увеличить продажи в 2 раза и снизить издержки. Все это приведет нас к увеличению прибыли и выводу компании из кризиса, спасет от полного вымирания на высококонкурентном рынке.
В такой небольшой новости вы познакомились с нашим новым проектом — ждите новый подробный материал по этому кейсу уже в мае.
